契约是企业与员工之间建立起来的缺少法律支持的、非正式的约定，表达了对对方的需求的满足及能从对方获取的补偿。对于知识型员工，其需求就更为复杂、难以衡量，这种心里契约就被赋予更丰富的内涵。企业对知识型员工的心里契约管理，最重要的是尽可能的将隐性契约显性化。 这种心理契约没有像现在诸多的经过严密的策划、征求多方专业意见而建立的书面契约关系那样，最终却因过程中的利益纠葛、互相猜忌而破裂。失败的书面契约关系

赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。我们通过赞美可以达到以下效果：一是可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情；二是可以保证工作质量，促进工作的顺利完成；三是可以体现一个店长应有的个人修养；四是可以树立店长的个人威信；五是可以创造良好的企业文化。 赞美销售人员是激励的有效办法，但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美，但是，随随便便褒奖销售员，可能会被销

实行什么样的工资制度固然是企业的经营自主权，但是基础应当建立在国家法律法令允许的范围之内。而“分成式”工资有悖于《劳动法》的有关规定，明显违反了最低工资制度。最低工资制度是规范劳动力市场的基本条件，其标准不是由劳动关系双方协商的，而是由政府直接规定的。 “分成式”工资与“顶身股”虽然有一定的相似性，但是性质不同。晋商对于“顶身股”与薪金是严格区分的，素有“薪金百两是外人，身股一厘自己人”之说。由此

企业中发生降职处理员工后，如果善后处理得当，将会是一个企业文化的行动导向，对企业的发展非常有利。但许多事情都是双刃剑，如果对降职员工善后处理不当，被降职的员工轻则会离开企业，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业环境造成不良的影响。 总的来说，对降职的员工一定要关心、爱护、培养，不管是什么类型的人，一旦认清自我，找到自我不再迷失，就一定是企业的有用之才！ 这是一个绩效管理的命题。在企业的绩效管理体

如果你的企业有条件实施ES管理，那么就得熟练掌握“三留人”策略，即靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人。该策略有三层含义：一是满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；二是建立合理的用人机制，让人才各得其所；三是将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。 ES（Employees Satisfaction即员工满意）管理法诞生于上世纪90年代，那时企业已意识到自身的可持续发展靠

绩效考核是一种企业管理工具，绩效管理不是神话管理，也不具备必要性，根据企业的实际制订属于企业的绩效管理系统是企业高效执行绩效管理的关键，当我们重新审视绩效管理的目标时，我们应该清醒地认识到绩效考核的最终目标是应该塑造正确的员工、积极的员工，并时刻警醒自己错误的考核标准会让员工朝错误的方向努力，从而使真个组织偏离轨道。 一群调皮的孩子总是在回家的路上去戏弄一个老人，从不间断并乐此不疲，一天老人对孩子

企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原则，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。 无数事实证明，对企业最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自

从企业发展整体战略角度重视起储备经理制度的建立，吸引有能力、有知识、有经验的合适人才进行定向的、系统的、完善的培养，严格考核、大胆任命、强化责任和企业文化认同，是储备经理制度成功的核心要素。 储备经理制度，就是培养企业内部狼群的制度，有了储备经理这样的狼群，中高层管理团队想不努力都不行，企业自然无忧于人才的短缺和惰性等问题。 储备经理制度，是解决上述问题、使企业走出员工惰性困境的好方法之

“兵无常势，水无常形”，帮传带的方法、技巧很多，依据新老员工双方的情况合理进行，合适才是最好的，多方法并用才能使新员工快速完成“合格”到“优秀”的转变。（我感觉“随风潜入夜，润物细无声”是帮传带工作的最好方法）尊敬的老员工，不要怕带人会给添麻烦，通过带新人你也会学到、得到比你想象多的多的东西。杰克.韦尔奇在总结了一生的领导经验之后告诉我们：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以

在企业文化中，不管是制度还是环境，都是被动的手段，都不能真正激起员工的主观能动性。而企业文化建设中这些主观能动性却是必不可少的，尤其是像创新、主动、开拓等等，这种类型的文化，本身强调的就是主观能动性，仅仅靠制度和环境是很难在整体上达到效果的。    所以，激励是意识层面的文化建设手段，她能够让人产生主动的意识。是企业文化建设中有力的补充，是企业文化建设方向调整的有效手