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新企业发展需要的三个条件 投资、拉拉队和自由度

[ 来源:《商学院》 | 时间:2008年04月24日 | 收藏本文 ] 【

在商界,最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物—例如,启动新的生产线、新型的服务,或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的,而且是企业成长最有效的一条途径.其实,由于某种原因,要真正从一家老牌企业中开创新事业并不像说起来那么容易。 因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。

但是要让一个新项目有更大的成功机会,你却必须给它一定的自由度,而且需要投入更多的资金,比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年,要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第二十年更为困难,而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样,没有现成的顾客和规则,没有如何通向盈利的指南手册,所以应该特别对待。

其实,由于某种原因,要真正从一家老牌企业中开创新事业并不像说起来那么容易。 因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。例如,很少有公司的经理人有那么冲动的愿望,肯把自己最好的手下送到半个地球之外,去创办一家新工厂,或者把大笔的研究资金投入到一个带冒险性质的新技术中。他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。

但人们通常并未认识到这一点。
多年以来,我看到过无数新业务在GE兴起,许多后来扩展到国际市场。最近,我还担任了几家公司的成长顾问。而在那些讨论会上,我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。
总结起来,那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。
 
◎ 首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员。
◎ 其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。
◎ 第三,他们限制了新项目的自主权。

所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务,不管是新的IP电话设备,还是在印度设立呼叫中心,都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的,即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是,回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候,你必须鼓励它—“想赢怕输”的心理永远是不对的。

这里有三条原则,能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑,它们正是以上错误行为的药方。

给予新项目自由度

这并不是一条真正的原则。因为有关新项目应该获得多大自由度的问题,并没有现成的模式,能够有的不过是个反复探索的过程。主要应记住的事情是:在这个过程中,要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度,而不是更小。

现在我们都知道,在大企业里,新项目在启动时既没有现成的业绩,也没有足够的政治资本。而在小公司中,把新业务放到重点位置就要容易得多。

可是,适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。在理想的情况下,配备有强大领导者的新项目应该自己拥有所有的生产工具,例如建立独立的研发、销售和市场队伍。他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。

我自己对于给新项目适当的自由度的态度,与我早年作为Noryl项目负责人的经历有关。Noryl是一种我们从1964年开始实验的新型塑料,它既让人充满期待,又麻烦不断。但是当研究团队找对了Noryl的化学成分,并消除了其中的技术缺陷之后,我就开始为自己的独立运营目标而努力了。

当时的公司高层人士认为,我应该利用现成的销售队伍,并且把Noryl打包到GE的其他塑料产品中做混合销售。但我认为,那些销售人员可以轻轻松松地把每批5万美元的Lexan塑料卖给波音或者IBM公司,但绝不会再下力气去推销当时每批只值500美元的Noryl塑料,世界上没有人会这么傻。我这样比喻,你可以坐在扶手椅上,随便就能把Lexan卖掉,但销售Noryl却需要四处奔波的疯狂劲儿!我以足够的热心和坚持—或者说是令人不愉快的态度—来说明这件事情,两年之后,我的老板态度软化了。

当Noryl最终开始独立发展以后,市场很快起飞—我们感觉自己就像那些白手起家的创业家一般,虽然公司还是给我们提供了坚强的后盾。在接下来两年,Noryl的销量大幅度提升。1969年,当我获得提拔,负责整个塑料产业之后,我还是把Noryl当做一个独立业务来对待。这是因为,尽管获得了成功的开拓和迅猛的发展,我依然认为多给点儿自由度对该业务是有利的。实际上,Noryl如今已经发展为年销售额达到10亿美元以上的大产业,在当初的15年里,它一直在GE的塑料部门中有自己独立的市场和销售业务。

给予新项目足够投资
—从人力到物力

许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少,客气点儿说,这是很短视的。对于新项目的研发和营销的投入应该足够大,就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。

谈到人的问题,我们可以看到,很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务:那些子女已经长大,正打算在退休前两年寻求点儿冒险经历的制造部门的老员工,他们往往被送到国外去,负责新工厂的创建;一位为人不错、但缺乏激情的经理,从原来的安静的业务岗位调过来,负责新产品的开发。

这是没有意义的。要让新业务发展下去,就必须让最出色的人来执掌,而不是最平凡的人。 事实上,新项目的领导必须有点儿“车库创业家”的精神。

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