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浅谈知识经济时代与中小企业管理创新关系

[ 来源:互联网 | 时间:2007年09月15日 | 收藏本文 ] 【

知识经济时代生产的发展趋势是分散化生产,职工通过计算机网络在办公室指挥车间的运转,直接从事生产的人员将大大减少。据有关部门统计,在工业经济时代,直接从事生产的工人一般占劳动力的80%;而在知识经济时代,智能将在各个领域代替人工劳动,直接在车间从事生产的工人逐步为机器所取代,劳动力的比例将不到20%,而从事第三产业的人员将大幅度增加。

近年来,中小企业改革与发展问题已经成为我国社会关注的热点。中小企业以其灵活多变的经营方式,在日益激烈的市场竞争中,不断拓展其生存空间。同时,随着知识经济时代的到来与深化,使中小企业在发展过程中面临更为严峻的挑战。因此,探讨我国中小企业在管理方面的挑战和问题,实现中小企业管理的创新,对促进我国中小企业管理水平的提高,增强中小企业的竞争力都具有十分重要的意义。

知识经济时代下中小企业管理创新是其创新的重要保障,在中小企业创新中,管理创新处于综合统筹、指导协调的地位。笔者认为,在知识经济时代,首先要对中小企业管理创新所面对新的挑战、自身存在的问题进行分析;那么中小企业管理应从管理思路、管理的组织、人才管理、技术管理、生产与作业管理等方面开展创新。

关键词:知识经济、中小企业、管理创新

一、知识经济时代下,中小企业管理创新的面临的挑战分析

知识经济是以智力资源的占有、配置,以科学技术为主的知识的生产、分配和使用(消费)为最重要因素的经济。近年来,随着知识经济时代的发展,中小企业面临着新的挑战。主要内容如下:

1、知识管理

在悄然兴起的知识经济中,知识已经成为独立地起决定作用的生产要素。知识管理的对象是知识,管理的重点是培育人才,这一切是传统管理理念所中所不具备的。

2、快速反应管理

先发制人,以快取胜,这是知识经济时代的管理特征。知识、信息采集快捷、创新加速,谁先进入市场,谁就会赢得巨利,而后进入市场者,必将由于微薄的边际利润和高昂的边际成本而难以站稳脚跟。规模不再是企业制胜的第一法宝。这不能不说是管理理念的一次大转变。

3、和谐管理

在知识经济时代,人不仅仅是为了经济利益,工作也不仅仅是人类谋生的手段。人的需求是多样的,并且在很多情况下,人的需求并不呈现出层次感,而是同时并存。人们希望得到别人的尊重,希望成就自己的事业,希望实现自我的价值。他们需要的是企业给他们创造一个让人各尽其才的环境,而不是仅仅作为一个螺丝钉被拧在一个固定的位置上。追求个性、实现自我,是越来越多的人的目标。在这些新的释放个性的需求越来越明显时,接受传统管理教育的企业经营者,如果不尽快更新观念,调换角色,将越来越力不从心。在这种形势下,如何管理复杂的人性,和谐管理理论将日益受到重视。和谐机制将成为知识经济下管理所追寻的最佳状态。所谓和谐机制,即不仅要重视组织手段和法律制度等硬的机制,还要重视政策、组织文化、内部环境等软的机制。

4、网络型组织结构管理

在知识经济时代,传统管理中的等级体系已经岌岌可危了。适应于工业时代所建立起来的管理等级体系,越来越多地显露出其种种弊端。传统的等级体系结构,虽然可以在部门内达到功能优化,但由于各部门协调困难,其结果并没有导致整体的最优。一种强调整合策略、强调动态协调、强调快速反应的网络型组织结构管理将是发展的趋势。如,传统的管理理念,注重研究的是单个企业的发展。而在知识经济和网络经济下,企业间的合作将显得尤为重要。任何一个企业都不可能同时在所有的技术上享有优势,况且网络化又使知识的获取如此之便捷低廉,企业间的合作对双方均有利,不是非此即彼的你生我死,而是亦此亦彼的双赢。

5、新型营销管理

由于网络化的发展,人们的购物方式将发生巨变,网上购物成为新宠。网络使得买方与卖方直接沟通,从而把中间商所得到的好处转向厂方及消费者,这也迫使中间商由于微利而退出市场。知识经济对传统管理理念提出了挑战,还不如说是促进了管理学以人为本思想的提升,为管理学新思想、新理论的出现提供了肥沃的土壤。

二、中小企业在成长过程中普遍遇到的管理问题分析

中小企业从企业创立到发展过程中,一方面,面临知识经济的挑战;另一方面,根据中小企业自身特点看,小企业从创立到发展成为大企业之前,要在战略和管理方面实现一系列重大的转变,其中核心的也是必须逾越的障碍主要有战略问题和管理转型问题。

1、发展战略问题

小企业需要有战略,即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。伦敦商学院的G·哈默契(G.Hamel)副教授和密执根大学的C·K·普勒赫德(C.K.Prahald)教授曾深入分析了日本企业成功的奥秘。他们发现,日本现在很成功的企业,如佳能(Cannon)、本田(Honda)、小松(Komatsu)等,几十年前还是后进的、弱势的根本不被福特(Ford)、施乐(Xerox)、卡特皮勒(Caterpillar)等美国的大公司看在眼里,但日本的佳能等企业在当时就有明确的战略目标。这些企业在初期大多生产一些利润较低且被大企业忽略的产品,灵活地运用自身的资源,然后逐渐培养企业的制造能力,增强企业对市场的了解,积累的资源,然后逐渐培养企业的制造能力,增强企业对市场的了解,积累的资源,然后逐渐培养企业的制造能力,增强企业对市场的了解,积累实力,扎扎实实、灵活多变地发展自己。日本企业成功的奥秘在于战略意图(Strategic Intent)清晰。例如,日本的佳能公司一开始就抱定“击败施乐”的战略意图。为实现此意图,他们首先掌握施乐的专利技术,获取技术许可,依靠施乐的技术生产产品,获取市场营销经验,强化内部的R&D力量,许可其他制造商使用自己的技术,进一步强化自身的R&D能力,进入施乐力所不及的日本和欧洲市场……最终成为施乐强有力的竞争对手。

明确的发展战略对中小企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略,中小企业可以集中并有效地利用自身的资源,可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源,进而降低资源不足对中小企业发展的制约作用。正如G·哈默尔等人所说:“在竞争对手具有明确发展战略,并积极寻求拓展的情况下,资源充足本身并不足以使一个企业遥遥领先,企业竞争力产生于企业资源与企业发展目标要求之间的缺口。”

制定与实施战略决策,有助于中小企业将精力集中于影响企业经营绩效的那些关键因素和环节,注重企业的发展方向与未来环境的适应性,积极主动地应变,利用环境变化中存在的各种机会,使企业在变化的环境中发展壮大。这也正是战略管理的核心所在。大量的管理文献都强调,在中小企业管理活动中,影响组织绩效的主要变量(或因素)以及这些变量间的适应性包括技术和结构之间、技术和战略之间、环境和战略之间的适应性等。注重这些变量及相互间的适应性,可以将小企业有限的资源与环境中的机会、威胁紧密联系起来,增强企业的竞争能力,更重要的是,能够培养企业经营者的管理能力,使其从创业者转变成为成功的管理者。

从我国的情况来看,中小企业在成长过程中战略管理的重点是行业和市场定位问题。改革开放以来,许多快速成长的中小企业都走上了高度多元化的道路,究其原因主要有:①现金流的压力;②管理能力弱,无法专业化深入;③促使创业成功的企业家素质和能力(识别市场机会和及时提供满足市场需求的产品服务)的惯性;④组织约束不力,公司治理不明确;⑤商业机会多;⑥长期的计划经济体制鼓励竞赛而不是竞争,企业之间赛规模、赛级别,不考虑经济效益。传统的思维模式促使许多企业特别是新创建企业盲目扩张,很多经营者简单地把规模的扩大等同于企业的成长。盲目的多元化很容易使企业走上机会型的发展道路而难以管理,不得不进行战略重组。

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