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领导如何对知识型员工进行心理契约管理

[ 来源:互联网 | 时间:2007年11月13日 | 收藏本文 ] 【

契约是企业与员工之间建立起来的缺少法律支持的、非正式的约定,表达了对对方的需求的满足及能从对方获取的补偿。对于知识型员工,其需求就更为复杂、难以衡量,这种心里契约就被赋予更丰富的内涵。企业对知识型员工的心里契约管理,最重要的是尽可能的将隐性契约显性化。

这种心理契约没有像现在诸多的经过严密的策划、征求多方专业意见而建立的书面契约关系那样,最终却因过程中的利益纠葛、互相猜忌而破裂。失败的书面契约关系,就如同婚姻中的同床异梦;成功的心理契约,就如同“信”字当头的江湖结盟。这两种方式都有其存在的必要,成功的维系这种契约关系,书面契约中明确的责任约束和心理契约中的信任都很重要。

契约关系管理的核心:知识型员工最在乎什么?

所说的知识型员工,他的主体是专业工作者,包括工程师、研发人员、咨询顾问等。这部分群体的一个鲜明特点就是,对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚,选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台。成熟经济体系对专业分工的需求,进一步催生了庞大的知识型员工群体。知识型员工作为现代企业管理体系中的重要构成要素,受到理论研究者的关注已有时日。同时,这部分群体对企业的绩效发挥着越来越大的影响,所以,如何对知识型员工进行管理,也成为管理实践者不得不面对的问题。

对于一名知识型员工,管理者的目的很明确,首先是留住他,然后激励他。在操作过程中,具体的策略会综合以上两个目的来设计。要研究对策,首先从知识型员工的需求角度进行分析,这是建立契约关系的核心内容。

如果一个对自己充满自信的、理性的知识型员工忽然提出离职的申请,我们可将其作为一个案例来分析。我们可以先假设,企业给出的薪酬水平是相对合理的,是综合考虑岗位任职要求、工作责任和外部的薪酬水平做出的,而且这些信息已经相对充分的传递给你的员工。那么,笔者的观点是,员工的离职就会较少地是由于薪酬的问题。

在与许多从事人力资源管理工作者交流过程中,我们了解到的信息是,在正式的场合向离职员工了解离职的原因时,得到的答案一般是因为工资太低;而在一个相对放松、更易真情流露的场合,得到的答案往往是对成长机会的悲观、对工作生活质量的不满的原因。如果一个员工对自己的工作现状满意、对自己在企业的发展怀有希望,是不会轻易的因一定范围内的薪酬诱惑而选择跳槽的。我发现许多对自己的职场现状相对满意的人,都为自己的薪酬诱惑设定了底线。

有的说,如果其他条件可以接受的话,薪酬高出目前的30%,我会选择跳槽。类似的,还有15%,20%,25%,40%等等。而那些对自己的工作现状不满、对成长机会表示悲观的员工,则可能会放宽自己的标准,甚至连低于目前的薪酬水平也会接受。

所以,在给定一个相对合理的薪酬水平的前提下,员工更在意的是自己的工作生活质量和职业发展机会,而不是更高的薪酬水平。所以,如何改善知识型员工的工作生活质量,为其提供可供其充分发挥的成长平台,是企业建立与知识型员工的有效的契约关系的关键要素。

书面契约与心理契约:互为补充

英国著名的管理思想家查尔斯·汉迪先生在回忆起自己在某老牌的跨国公司工作时的一段经历时,对于书面契约的脆弱性,他表达了自己的看法。汉迪在全力投入的与某位经销商洽谈购销合同并达成初步意见后,程序性的拿出了规范的合同文本,准备就双方达成的一些具体约定以书面的形式确认下来。这个时候,让汉迪感觉意外的事情发生了,这位经销商竟然拒绝签订合同!

这位经销商说,如果你认为这样的合约就能够保证我们成功的合作,那就大错特错了,当我们有一方觉得自己的利益受到损害时,即便有律师,也无法保证我们的合作关系很好的继续下去,只有我们都能够感觉到是互利的、面带微笑的合作时,成功才有可能,但这些东西我们是无法用书面的方式约定下来的……。顺便说一句,这位经销商是中国人。

这至少说明,书面契约是脆弱的,仅有书面的契约是远远不够的。良好的合作,取决于双方利益的平衡,而不是零和的关系,即一方的获利必然是另一方的受损。如果我们回顾那些成功的合作关系,信任和合作过程中合理的利益分配都成为关键的构成要素。

由于合作过程中各种因素的影响,存在着各种可能,要想完整的约定过程中的诸多事项是不可能的,所以,心理契约的存在是必然的。经典的合作组合,诸如刘关张桃园三结义,仅采取了对天盟誓的方式,建立一种非正式的、内化的契约关系,是心理契约,即大哥相信兄弟必将忠心耿耿,兄弟相信大哥必将肝胆相照。这种信任与默契成功的维系了三兄弟的心理契约。

企业的书面契约关系管理现状:员工最在乎的,企业常说不清楚

知识型员工有自己明确的发展目标,对自己所服务的企业有相对独立的判断。他们关注这样的问题,这是一家什么样的企业,我如何融入组织并实现自己的专业理想?

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