当前位置:甜馍馍地理信息网 >> 管理学堂 >> 经营管理 >> 正文 >>  [阅读资讯:如何改变游戏规则以适应激烈的商场战争]

如何改变游戏规则以适应激烈的商场战争

[ 来源:互联网 | 时间:2007年10月14日 | 收藏本文 ] 【

游戏规则通常是由市场领先者制定的,因此改变规则的最重要原则是:不要与市场领先者迎面对抗,要寻找其优势支撑点,强处之中找弱点,颠覆游戏规则,让对手无法还击。通常来说,领先者的弱点他自己也知道,他会千方百计来保护或防范;而对于自己的强处,他就会麻痹大意,通过削弱其强处,领先者就会很难还击甚至一败涂地。下面是几种典型的通过改变规则改变市场格局的做法。

商场就是战场,在这个群雄并起、竞争日趋白热化的时代,市场慢慢向寡头垄断格局过渡。作为后起之秀,作为弱小公司,如何在竞争中杀出重围,建立自己的竞争优势,成了无数企业家寝食难安的问题。而很多中国企业,在这个问题上似乎没有太多的良策,做的最多的就是拼价格、拼广告、拼成本,结果不仅自己过的痛苦,别人也很辛苦,整个行业在微利中艰难生存。
在中国现实情况下,进军彩电业,就要时刻遭受价格战的煎熬;进军微波炉市场,就要迎接价格屠夫格兰仕的一轮轮清洗;进军保健品,就必须接受地毯式广告大战的洗礼。因为市场游戏规则一向如此。如果企业不想自己过的这样凄惨,就必须改变游戏规则,换一种自己擅长的玩法。通过改变规则,改变原有竞争模式,不仅能改变企业自己的命运,而且也有可能重新改写市场格局。

改变产品改变规则

通过改变产品来改变规则的方式有很多,可以是产品形态、产品功能、产品组合等,通过这些措施达到竞争对手之不能,就可以获取企业的竞争优势。在这里有一个通过改变产品组合来挑战巨头的例子。立邦漆,处处放光彩,也在印度光彩四射,它通过丰富的产品线组合,雄厚的实力成了印度市场的大哥大。与这样的世界500强对手直接对抗,无异是虎口拔牙。但印度一家漆厂就是“明知山有虎,偏向虎山行”。它通过市场调查发现,立邦漆这样的巨头竟然也有缺点,最主要的就是品种过多,有几百个花色品种,只有多品种才能支撑其处处放光彩。但这样就造成经销商资金、场地的积压,因为每一个品种都进一点货,就是不小的数目;同时,畅销、走得快的品种不是太多,大多数商品走货不快。这样好坏一平均,经销商反而赚钱不多。经销商的不满就是创新的源泉,这家漆厂就决定从产品组合上下功夫,它专挑立邦漆最畅销的五种漆进行生产,其他的一概不生产。通过改进工艺,宣传推广,让人们认识到它这几种漆的质量与立邦漆同样高,而且价格还便宜三分之一。由于它的品种少,所以经销商占压的资金就少;由于它生产的是最畅销的品种,所以走货快。这样经销商卖它的漆可以很赚钱。因此这家企业迅速发展起来,当然,它也没有把立邦漆逼到绝路上去,因为它在宣传中就说,如果买这五种颜色的漆,质量高价格低,人们没有理由不买它的;如果买其他颜色的漆,还可以照样买立邦公司的。而立邦对该企业的做法很难反击,因为立邦的品种多正是值得自豪的优势,在此时恰恰成了劣势,立邦不可能也只生产五种漆,这样它会处于尴尬境地,只能放五种彩而不是处处放光彩。

改变渠道改变规则

渠道直接控制着消费终端,控制了渠道就控制了市场,无数企业因为掌握了渠道从而掌握了市场的生杀大权,但偏偏就有人不信这个邪,通过改变渠道改变了市场游戏规则,这其中最有名的例子恐怕就是戴尔电脑。在戴尔电脑起家的时候,康柏、惠普、IBM等企业一直是市场的巨头,它们主要依靠渠道、依靠经销商来销售电脑。渠道为王,谁的渠道最强,谁的销量最多。在这种市场格局已定的情况下,戴尔公司如果还走渠道这条路,就没有丝毫优势。这时戴尔通过仔细考虑,就决定从对手的最强处入手,既然渠道是支撑电脑公司壮大的最主要支撑,那么,去掉这个支撑,对手就根本无法还击。因此戴尔就选择了抛弃渠道,从直销入手销售电脑。借助于直销,戴尔电脑就把大量应该让经销商赚的钱让利给消费者,价格非常有优势;借助直销还实现了按需定做,给消费者最满意的配置;而消费者先付款后提货,让戴尔实现了负的现金周转,这样都是原有电脑巨头做不到的。从此,戴尔就一发不可收,迅速成为行业老大。而最重要的,戴尔的这种方式,竞争对手根本无法模仿、无法还击。因为竞争对手一旦决定走直销道路,其经销商会因为饭碗被夺而可能马上反水,渠道就会很快土崩瓦解,而这时电脑巨头只能出来安慰这些商,保证不做直销;同时,如果做直销,这些巨头赖以起家的管理、运作模式全要变,企业积累多年的优势荡然无存。因此,竞争对手只能眼睁睁的看着戴尔赚钱而无能为力。因此,当戴尔进军中国的时候,因靠强大的渠道而制胜的联想、方正等中国电脑企业,就面临着非常大的压力。

改变概念改变规则

通过有效的制造概念,改变人们头脑中的固有认识,让人们接受一个不同以往的全新事物,这就会创造出一个大市场,从而有效的改变规则。

可乐市场一直是可口可乐和百事可乐的天下,两寡头称雄市场多年,其他厂家无不对其仰目而视。与这样的对手进行面对面的竞争,无异于以卵击石,因此众多饮料厂家在两可乐巨头的阴影下,活的压抑而痛苦。但这时仍有艺高胆大之辈,硬生生的从两巨头手里抢走了部分市场份额,这就是——七喜公司。它通过一句广告词创造了一个新市场,广告词是这样说的:饮料分可乐和非可乐两种,七喜是非可乐的代表。一句话,一下把饮料市场劈成两半,两大巨头再厉害,合起来也只占了一半市场,而自己则轻松的成了另一半市场的领袖。这样,不喜欢可乐味道的人就会想到自己应该喝七喜,而原来可乐的客户也想尝尝非可乐到底是什么味道。更妙的是,七喜这样做并没有直接得罪两大可乐公司,可乐是两巨头强项,我不与您们争可乐,我争的是非可乐市场。

无独有偶的是汇源公司的“他她水”,当中国的饮料巨头习惯于在解渴、提神上反复鼓噪时,这时“他她水”横空出世,喝惯了纯净水、运动饮料、可乐的人们,突然发现这个饮料很特别,饮料也要分男女,喝“他水”男孩会更强壮,喝“她水”女孩会更靓丽,这样的产品谁不喜欢。正是这个男女饮料的问世,颠覆了人们几千年的饮水观念,凭空创造出两个巨大的市场,男饮料市场和女饮料市场,而且“他+她-”的组合也让汇源包揽了这两个市场。通过新的概念划分,不仅改变了市场规则,冲破了原有饮料巨头的藩篱,也让汇源公司火的一塌糊涂。   

改变服务改变规则

美国最大的房地产公司Built Net,它一开始也是通过建房子卖房子来发展,卖房子的利润根据一般在4—7%之间,它的日子过得不好也不坏,相比其他房地产公司并没有太大优势。后来该公司发现,由于美国卖的房子几乎全是精装修的房子,要带着家具电器等。这样几年下来,电器就很容易坏;同时,还发现,一个美国人一生大约要买3次房,每个房子大约住15年左右,这其间房子内坏掉的电器、家具等各类东西就非常之多,但似乎没有人关注这些事。该公司从此嗅到了新的商机,他们着手建立了详细的客户档案,与各类供货商建立长期供货合同,所有房内配套的家具、电器等15年供给维修部件,这样该公司就由房地产建筑商变成了房屋售后服务公司,只要客户打个电话,所有维修服务事项就全办理了。售后服务的利润非常高,甚至是100%,远远高于卖房子的利润,因为没有人在乎换一个小电器零件会花多少钱。而且,从今以后,客户所有与房子有关的事该公司全包了。客户从该公司买房子,该公司可以提供维修服务;可以帮助客户买第二、第三套房子;可以帮助客户卖掉旧房子;可以帮助客户出租房子等等。这样,该公司用最好的材料盖最好的房子,以成本价销售,而利润来自其后15年的服务。这样其对客户的占有率就达到了100%,利润也源源不断的到来。而其他靠卖房子赚取利润的房地产公司对此束手无策。Built Net公司通过改变房地产行业的游戏规则,从客户占有率入手而非市场占有率入手,牢牢抓住客户,把竞争对手的长处变成了弱点,从竞争中脱颖而出,成就了自己的霸主地位。

通过以上分析可以发现,市场处处是机会,跨国公司并非无懈可击,行业巨头并非不可战胜,他们的优势里面可能存在着致命的弱点,后企之秀、弱小企业不要妄自菲薄,找出领先者优势里面的弱点,狠狠的揣上一脚,就有可能把领先者揣的唏哩哗啦,市场规则就可能由此而改变,企业的命运也会发生转机。

孙子兵法云:上兵伐谋,不战而屈人之兵,市场竞争并不一定是你死我活的正面对抗,也不必是硬碰硬的杀人一万,自损八千的价格广告大战。以正合,以奇胜,经过认真的市场调查,系统的科学筹划,剑走偏锋,改变原有规则,让您自己来决定游戏规则的玩法,这样,企业就能在市场上游刃有余,活的潇洒自在。

高强,任职中国某知名管理咨询公司。有多年的培训咨询和销售经验,曾为多家大中型企业开展过培训、人力资源体系建设等工作,曾在《中外管理》、《销售与市场》、《科技智囊》、《中国经营报》等杂志报纸发表多篇研究心得文章。

【推荐本文】 【打印本页】 【返回顶部
最新文章
推荐文章