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让管理者走出品牌认知的误区 品牌战略的起点战略

[ 来源:全球品牌网 | 时间:2007年12月02日 | 收藏本文 ] 【

一个强势品牌的诞生绝非偶然。仅仅依靠开展广告宣传、提升产品质量和提高市场占有率等单一手段是塑造不出来成功品牌的,任何一种对品牌的片面和支离破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑,依靠肤浅甚至错误的品牌认知做出的战略决策所付出的代价是极其昂贵的。

人类对于品牌的认识和研究已经有上百年的历史,战略品牌管理早已经成为一门日趋成熟的科学。企业的决策者只有以科学的态度和科学的发展观去认识品牌、了解品牌,才能避开那些看似可笑,实则可怕的品牌认知误区;才能以高瞻远瞩的品牌战略引领企业早日走向创建强势品牌的坦途。

误区之一:只要产品质量过硬,就可以慢慢的形成品牌

产品质量是品牌价值塑造中的重要元素,但仅仅依靠产品质量过硬并不能造就强势品牌。因为强势品牌与其它品牌之间存在着巨大的差异化,强势品牌是独一无二和不可复制的,而质量却是可以复制的。

之所以说质量是可以复制的,是因为任何一个企业都可以通过改进设备、引进先进技术和管理模式来提升产品质量。尽管在一个行业内不同企业的产品质量肯定会有所不同,客户却无法细致入微的去分辨和感知这些不同,如果有几个厂家的产品都是国家免检,也都是同等规模的企业生产的,采用的都是最先进的技术,口碑也都不错,那么客户就会认为这几个企业的产品质量是相差无几的。在钢铁行业,这种现象尤为明显:对于一个建筑单位来说,首钢、唐钢、鞍钢、包钢、武钢等大企业生产的建筑用钢材都能满足他们对质量的要求,他们就会认为这些厂家的产品质量不分伯仲,用谁家的都可以。

可以复制的东西是不值钱的。既然质量是可以复制的,那么仅仅依靠质量带来的产品溢价就是不稳定的、不长久的和不可靠的,不同厂家在质量和价格之间的赶超就如同“长江后浪推前浪”般的永无休止。

品牌则完全不同:一个强势品牌的塑造需要一代人或几代人的心血和努力,它所具有的丰富内涵和独特价值定位是无法被复制的,所以品牌带来的溢价是稳定的、持久的和可靠的。一个过分依赖质量,忽略了品牌塑造,忽略了创新的企业可能会逞一时之强,但却迟早会被那些强势品牌所超越。

上世纪90年代的日本三洋(Sanyo)公司,是一家曾经和索尼、松下并驾齐驱的日本电子产品制造厂商。自1990年代后期以来,三洋公司就放弃了发展自主品牌而开始实施 “OEM战略(贴牌生产)”——利用当时日本在制造业方面的优势,如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。

这一策略的实施为三洋带来了短暂的辉煌: 2000年到2002年间,三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商,产量高达全球的30%;三洋还为索尼、柯达等多家数码相机品牌厂商代工,它同时也是全球最大的手机电池OME厂商,为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池;

在2000年以后的几年间正是日本经济衰退的时候,三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润,在鼎盛时期三洋的股价远远超过了松下等竞争对手。

代工虽然为三洋公司带来了短暂的辉煌,却为以后的危机埋下了伏笔。由于长期沉醉于代工带来的利润而忽略了品牌塑造和创新,使三洋的品牌价值和技术创新能力持续下降,尽管每年三洋的研发经费都有所增加,但实际都只是用于代工生产线的改进,根本没有用于新产品的开发。

2002年以后的短短几年时间里,三洋在液晶投影仪、半导体、等离子电视、手机等多个领域的市场领导地位就被韩国三星和松下等厂商所取代,三洋的产品竞争力和价格竞争力迅速下降,甚至连给昔日为自己代工的韩国三星代工的机会都没有,三洋的产品被很多日本电器销售商摆在最不起眼的地方,无人问津。三洋品牌也由此沦为三流品牌。

人们常说“福无双至、祸不单行”,这句话有时候惊人的灵验。2004年10月,新泻三洋电子半导体工厂所在地——日本东京东北部约260公里处的新泻市(Ojiya)发生的里氏6.8级地震,导致三洋的半导体工厂全面瘫痪。这次天灾使三洋蒙受的损失高达6.9亿美元,三洋由此元气大伤。

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